I forrige artikkel “Forretningsplan – den akademiske tilnærmingen” gikk jeg igjennom den akademisk korrekte måten å skrive en forretningsplan på. En slik fremgangsmåte blir for omfattende og akademisk for de fleste. I denne artikkelen vil jeg derfor gå igjennom hvordan bedriftsledere generelt skriver sine forretningsplaner og hva de normalt tar med i disse planene.
La meg presisere at det å skrive en forretningsplan er situasjonsbestemt. Det finnes derfor ingen fasit for hvilke punkter som må være med i en forretningsplan eller hvordan du skal skrive selve forretningsplanen. Dette må vurderes ut i fra virksomhetens situasjon og forretningsplanens formål og målgruppe.
Innholdsfortegnelse
Hvilke punkter må være med i en forretningsplan?
En god forretningsplan bør inneholde følgende punkter:
- Forord
- Innholdsfortegnelse
- Sammendrag (Styrets beretning)
- Bakgrunn og generell beskrivelse av selskapet
- Forrretningside
- Visjon
- Konsept (produkter/tjenester)
- Forretningsmodell
- Marked og konkurransesituasjon
- Forretningsmål
- Forretningsstrategi
- Markedsplan
- Organisasjon og ledelse
- Investering og finansiering
- Økonomiplan
- Eierstyring
Disse punktene kan utdypes slik:
Forord
Før innholdsfortegnelsen plasseres en forord som forteller hva som er formålet med forretningsplanen: – Er planen skrevet for å skaffe kapital til et nytt entreprenørprosjekt eller trenger virksomheten kanskje påfyll til en tom kasse (kapitaltilførsel)? Grunnene kan være så mange.
Start med å angi hva som er formålet, slik at leseren vet hva de kan forvente å finne før de starter på lesningen. Dette er viktig for at leseren skal lese planen med de ”rette brillene”, og for at andre ved en senere anledning raskt skal finne tilbake til det rette dokumentet igjen. Ved å lese forordet skal man raskt og enkelt skjønne hva som er formålet med dette dokumentet.
Dette trenger ikke å være mer enn noen få linjer.
Sammendrag (Styrets beretning)
Etter forordet og innholdsfortegnelsen plasseres et sammendrag av forretningsplanen. Mange velger å kalle denne delen for ”Styrets beretning”, da det som regel er styrets leder som signerer forretningsplanen etter at den er styregodkjent.
Talere og skribenter har lenge kjent til følgende fremgangsmåte: Først sier du hva du kommer til å si – så sier du det – for til slutt si hva du nettopp har sagt. Styrets beretning fyller den første oppgaven – å si hva du kommer til å si.
Sammendraget bør være på 1-3 sider og ta for seg de viktigste momentene i planen på en kort og lettfattelig måte. Husk at for en investor står risiko, avkastning og verdien på selskapet sentralt.
Ikke glem at de som skal lese forretningsplanen ofte mottar så mange forretningsplaner at de holder på å drukne i dem. Mange lånegivere og investorer sier rett ut at de kaster mange forretningsplanen rett i søppelbøtta hvis sammendraget/styrets beretning ikke vekker deres interesse. Det er derfor viktig at sammendraget gir en god forståelse av hva dette dreier seg om, og at informasjonen er så presis som mulig. Etter å ha lest denne delen av planen bør vedkommende vite i store trekk hva som kommer senere og glede seg til å ta fatt på selve forretningsplanen.
Tonen bør være forretningsmessig, og den bør gi leseren følelsen av at dette er både spennende og viktig. Pass imidlertid på at du gir en nøyaktig og saklig fremstilling av planen, uten at du lar deg rive med av dine egne overdrevne forventninger og antagelser. Kom ikke med påstander du ikke kan bevise eller i det minste underbygge på en skikkelig måte.
Selv om sammendraget står først i forretningsplanen, bør den skrives til slutt. Underveis når planen skrives vil du oppleve at den opprinnelige planen vil bli korrigert og justert mange ganger, før den endelige planen er ferdig.
Det finnes mange måter å bygge opp dette sammendraget på, men en måte som har vist seg effektiv er å presentere nøkkelpunktene fra hver av kapitlene i planen. F.eks. kan man åpne med et par setninger om hva firmaet driver med og hvilket trinn i utviklingen man har kommet til. Deretter går man videre til de ulike funksjonsområdene. Målet er her å få frem nøkkelpunktene og de grunnleggende tankene innenfor hvert av områdene i planen, slik at de blir så interessert at de bare må lese fullversjonen som kommer senere i presentasjonen.
Under finner du noen momenter som ofte er vanlige å ta med i sammendraget:
- En kortfattet beskrivelse av virksomheten, for eksempel: forretningsidé, når selskapet ble startet og av hvem, hvilke produkter som utvikles, produseres eller selges, datterselskap, utenlandske forbindelser, eksportvirksomhet.
- Eierstruktur og hvem som inngår i styret og selskapsledelsen.
- Omsetning og resultat for de siste tre årene, budsjettert inneværende virksomhets år, samt prognose for de kommende tre årene.
- Formålet med forretningsplanen, for eksempel rettet mot bank eller investorer for finansierings forslag, som arbeidsgrunnlag for ledelsen i utarbeidelsen av fremtidig produktstrategi osv.
- Virksomhetens sterke sider, for eksempel produkter, patenter, eierrettigheter på produkter, markedsstilling, agenturer, kompetanse.
- Eventuelle faktorer som er viktige for virksomhetens videre utvikling og fremgang, for eksempel avslutning av produktutvikling eller eksportsatsing.
- Risikofaktorer, for eksempel høy produktutviklingstakt i bransjen.
- Håndtering av risikofaktorene.
Bakgrunn og generell beskrivelse av selskapet
Mange interessenter som vil lese forretningsplanen, f.eks. investorer, leverandører og samarbeidspartnere, lurer på hva forretningsideen bygger på. Vanlige spørsmål folk har er: – Hvem står bak selskapet, når ble den etablert, hvorfor, hva selger selskapet, hvem er kundene og hva er det så gjør ideen så unik at det er verdt å bruke tid og penger på dette selskapet?
Start forretningsplanen med å gi en kort besvarelse på disse spørsmålene, da dette gjør det enklere for leseren å forstå motivene og beslutningene dine. Her bør du angi:
- Foretaksnavn og selskapsform: Hva heter selskapet og hvilken selskapsform har foretaket?
- Entreprenør, tid og sted: Hvem etablerte selskapet, når og hvor?
- Motivasjon: Hva var entreprenørens motivasjon til å start selskapet?
- Virksomhetsfelt: Mange velger å starte med å angi selskapets virksomhetsfelt: Her bør leseren finne svar på spørsmål av typen: –Er dette et vareproduserende foretak, et tjenesteproduserende foretak, en distributør eller kanskje et medium? Dernest bør virksomhetsdefinisjonen gi svar på hvilken bransje virksomheten opererer i.
- Lokalisering: Hvor ligger eller skal selskapets hovedkontor ligge?
- Marked: Hvor skal selskapet selge sine produkter og tjenesterr (lokalt, nasjonalt, internasjonalt)? Hvilket marked og kunder skal selskapet betjene (ikke kom med en lengre utredelse, da dette er et eget punkt senere i planen)?
- Produkter og tjenester: Hva selger selskapet (ikke kom med en lengre utredelse, da dette er et eget punkt senere i planen)? Hvorfor skal kundene velge akkurat dette verditilbudet? Angi kun selskapets unike konkurransefortrinn og be beste “unike salgs poengene“.
- Utviklingstrinn: Hvor i bedriftens- og produktets livssyklus befinner selskapet seg på i dag? Er det helt i startfasen med et verditilbud som ennå ikke er helt klart? Har man verditilbudet, men ennå ikke startet markedsføringen av det? Eller har man allerede startet markedsføringen og ønsker å utvide virksomheten til nye markeder? Alle virksomheter har en livssyklus. Her angis kort hvor i livssyklusen denne virksomheten befinner seg i nå.
- Konkurrenter: Hvem er virksomhetens største konkurrenter, hva er deres styrker og hvilke konkurransefortrinn har virksomheten i forhold til disse konkurrentene?
Svarene på disse spørsmålene bør du kunne svare på gjennom noen velformulerte setninger eller avsnitt.
Forretningside
Forretningsideen er en eller to setninger som angir hvorfor virksomheten ble startet og beskriver hva som gjør den så unik at det er verdt å jobbe i den, samtidig som den angir hvem som er kunden og hvorfor kundene skal velge denne virksomheten.
En god forretningside angir fire grunnleggende forhold som til sammen utgjør forretningsideen:
- Målgruppe: Hvem er virksomhetens kunder?
- Behov: Hvilke kundebehov skal virksomheten dekke med sitt verditilbud?
- Unikhet: Hva er det som skiller virksomhetens produkt/tjeneste fra konkurrentenes? Hvilke konkurransefortrinn har virksomheten og hvor økologiske er de?
- Ressurser: Hvilke ressurser benyttes og forbrukes i verdiskapningen, salg, distribusjon og forbruket av verditilbudet? Ideelt sett bør virksomheten kun benytte fornybare ressurser og fokuset bør være rettet mot hvordan verditilbudet kan fremstilles og brukes med minst mulig ressursbruk
Sammenhengen mellom disse tre komponentene kan visualiseres slik:
Legg her merke til at målgruppen er plassert øverst i denne modellen. Dette fordi alle kunder er forskjellige, med forskjellige behov, forventninger og oppfattelse av hva som er unikt. På samme måte er ressursene plassert nederst, da ressursbruken er avhengig av såvel kundebehovene og forventningene som skal dekke som virksomhetens konkurransefortrinn og unikhet. Les artikkelen “forretningside” for nærmere informasjon om hvilke krav som stilles til en god forretningside.
Forretningsideen bør angis i form av en eller noen få setninger på en enkel og klar måte.
Visjon
Alle forretningsplaner må ha en klar visjon, da dette er noe alle investorer, samarbeidspartnere og ansatte er interessert å vite mer on. En visjon er:
- En angivelse av virksomhetens “drøm“. Et langsiktig, overordnet mål som forteller hvor virksomheten ønsker å være i fremtiden, f.eks. om 10 år.
- En forestilling om hvordan ting burde være, i motsetning til hvordan virkeligheten egentlig er.
En god visjon skal samle de som arbeider i virksomheten om felles verdier og retningslinjer som de bygger sine avgjørelser og handlinger på i sitt daglige arbeid.
Arnulf (2013) sier at en god visjon har 5 kjennetegn:
- Ambisiøs: Visjonen må være ambisiøs, men samtidig uttrykke tiltro til at medarbeiderne kan gjøre visjonen til virkelighet.
- Inviterende: En god visjon er inviterende. Jo flere som blir invitert, desto bedre.
- Utfordrende: En god visjon utfordrer det bestående.
- Prestasjonsnivå: En god visjon uttrykker et høyt prestasjonsnivå, kombinert med ideologiske og verdimessige overtoner.
- Enkel: Jo enklere en visjon er, jo bedre. Enkle visjoner kan også kommuniseres via logo, og reklamemateriell mens lengre visjoner krever fremføring av budskapet.
Visjonen bør være kort og lett å kommunisere, gjerne formulert som et slagord, slik at den skaper forståelse, aksept og helt begeistring for det virksomheten ønsker å drive på med (såvel innad som utad).
For nærmere informasjon om hvilke krav til stilles til en god visjon og hvilken funksjon visjonen har viser jeg til min artikkel om “Visjon“.
Konsept
Hva du kaller denne delen bestemmer du selv, men formålet med denne siden er å beskrive konseptet som forretningsplanen handler om. Noen kaller dette punktet “Produkter og tjenester“, andre kaller det “Konseptbeskrivelse“.
Er du et selskap under etablering vil dette være en beskrivelse av:
- hva du holder på med?
- hva er virksomhetens konkurransefortrinn? Er disse konkurransefortrinnene varige?
- hva er virksomhetens og konseptets sterke og svake sider?
- hvilke muligheter og trusler i markedet står dette konseptet ovenfor?
- hvor langt du har kommet (hva er gjort og hva står igjen?)?
- hvilke problemer har du mått underveis og hvordan har disse blitt løst?
- hva vil du eventuelt undersøke nærmere og hva har du ellers tenkt å gjøre for å få til en vellykket etablering?
Skriver du en forretningsplan for et veletablert selskap beskriver du ikke hvor langt du har kommet og hva som står igjen, men hvor i produktets livssyklus eller bedriftens livssyklus virksomheten befinner seg i nå, hvilke konkurransefortrinn virksomheten har, hvilke utfordringer og muligheter som eksisterer og de andre relevante forholdene i forhold til formålet med forretningsplanen.
Forretningsmodell
Forretningsideen og konseptet må støttes opp av en beskrivelse av hvilken forretningsmodell virksomheten har valgt til sin forretningside. Dette fordi dette er en av de mest kritiske suksessfaktorene for enhver virksomhet, spesielt for digitale konsepter.
Forretningsmodellen skal beskrive hvordan virksomheten har tenkt å tjene penger på sin forretningside og hvordan virksomheten skal opprettholde en positiv inntektsstrøm over tid gjennom å skape kundeverdier som dekker identifiserte kundebehov.
I praksis er forretningsmodellen en forenkling og konseptualisering av hvordan virksomheten fungerer i virkeligheten. Valg av forretningsmodell må derfor ses i sammenheng med valg av verdikonfigurasjon. Mens forretningsmodellen forteller oss hvordan virksomheten tjener penger på kundeverdiene som skapes, forteller verdiskapningsprosessen hvordan disse kundeverdiene skapes.
Det finnes mange forretningsmodeller å velge mellom, og det er fult mulig å bruke flere enn en forretningsmodell. Et godt verktøy å bruke for å finne den forretningsmodellen som passer din virksomhet best er Business Model Canvas.
For nærmere informasjon om hvilke forretningsmodeller som finnes anbefaler jeg at du ikke bare leser min hovedartikkel om forretningsmodeller, men hele artikkelserien jeg har skrevet om emnet.
Marked og konkurransesituasjon
Det hjelper lite å ha en god forretningside og gode produkter hvis du ikke har et marked som er villig til å kjøpe produktene og/eller tjenestene til den prisen du har kalkulert med. Markedet må ikke bare være stort nok til at det er mulig å oppnå lønnsom drift. Markedet må også være modent nok til at de er villig til å kjøpe det, og markedsbarrierene må ikke være så store at det er umulig å komme inn på dette markedet med de ressursene virksomheten har til rådighet.
Marked
Start med å beskrive hvilket hovedmarked virksomheten retter seg inn mot og hvor stort dette markedet er, regnet i antall kunder og omsetning. Angi deretter markedets historiske utvikling slik at du får frem om markedet er stigende eller synkende, og hvor raskt denne utviklingen går. Investorer og andre interessenter er ikke interessert i gårsdagen. Du må derfor prognosere hvordan dette markedet kommer til å utvikle deg de neste 3-10 årene. Jo lengre du prognosere frem i tid med stor sikkerhet, jo bedre.
Siden ingen har hele markedet som sin målgruppe er neste skritt å segmentere markedet på en hensiktsmessig måte og fortelle hvilket eller hvilke markedssegment virksomheten retter seg inn mot. Fortell her hvorfor dette eller disse segmentene er valgt. Angi så hvor store de ulike markedssegmentene er, før du retter oppmerksomheten mot det eller de markedssegmentene som er utpekt som virksomhetens målgruppe. Foruten at du må frem hvor stort dette segmentet er, både i antall kunder og omsetning, må du få frem om dette markedet er stigende eller synkende – samt hvor raskt eller sakte dette markedssegmentet stiger eller synker. Prognoser utviklingen for de neste 3-10 årene.
Hvordan markedet kommer til å utvikle seg i årene fremover avgjøres av hvor i markedets livssyklus (introduksjon, vekst, modning, metning, tilbakegang) dette markedssegmentet befinner seg i. Få dette godt frem i forretningsplanen, sammen med hvor stor veksten forventes å bli. Dette er viktig da investorer først og fremt er interessert i et vekstmarked og ikke i et marked som er i tilbakegang. Har du et helt nytt produkt som ingen andre har som du ønsker til å lansere i et marked som ennå ikke har kommet seg ut av sin egen introduksjonsstadium vil du sannsynligvis få problemer med å få solgt produktet i det antallet du ønsker. Annerledes stiller det seg hvis du henvender deg til et modent marked.
Konkurranse
Neste steg er å angi konkurransesituasjonen. Start med å angi hvilken markedsform som preger markedet det satses på, da dette angir hvilke konkurransestrategier som kan være mulig. Fortsett så med å gjengi de viktigste funnene i din konkurrentanalyse. Porter`s 5 forces modell er her et glimrende verktøy (se modellen under).
- Hvem er primær-, sekundær- og tertiærkonkurrentene? Hvor mange primærkonkurrenter har virksomheten, hva er deres markedsandel og hva er deres sterke og svake sider?
- Hvilken forhandlingsmakt har leverandørene og kundene?
- Finnes det noen substitutter kunden kan velge? Hva med komplimenterende produkter?
- Hvilke markedshindringer for nyetablering finnes og hvordan kan disse overgås?
- Hvor stor er faren for at det vil komme mange nye konkurrenter hvis dette konseptet får suksess med denne planen? Hvordan har virksomheten tenkt å bygge opp markedshindringer som skal gjøre det vanskelig å kopiere virksomhetens forretningside og forretningsmodell?
- Hvordan vil konkurrentene mest sannsynlig reagere når dette konseptet lanseres?
- Hvilke fremtidsplaner har primærkonkurrentene?
Kunden
Selv om det er viktig å beskrive både markedet og konkurransesituasjonen til virksomheten er den viktigste enkeltkomponenten selve kunden. Det er de som skal kjøpe produktene og tjenestene virksomheten tilbyr.
Angi her hvilke kundebehov virksomhetens verditilbud dekker og hvor viktige disse behovene er for kunden. Ta deretter for deg hvilke krav og forventninger disse kundene har til produktene og tjenestene de kjøper. Hvilket kjøpsmotiv har de og hvilken kjøpsprosess følger de?
Beskriv så til slutt den typiske kunden så godt som mulig med bruk av demografi, verdi og livsstil eller/og psykografi og livsstilskriterier.
Forretningsmål
Forretningsmålet er det langsiktige målet for hele virksomheten, og er et kvantifiserbart og målbart mål – i motsetning til visjonen som er et kvalitativt mål. Mange velger å operere med fire ulike del-mål som til sammen utgjør det overordnede forretningsmålet:
- Selskapsverdi – målsetning for hvordan selskapsverdien skal utvikle seg
- Vekstmål – et mål som forteller hvor fort veksten vil komme og hvor den vil komme
- Omsetningmål – et mål som forteller hvordan omsetningen vil utvikle seg
- Lønnsomhetsmål – et mål som angir hvordan lønnsomheten vil utvikle seg.
Disse del-målene velges fordi de normalt utgjør de mest kritiske suksessfaktorene for topp-ledelsen, investorer og andre interessenter. For at disse målene skal være gode mål må de tilfredsstille kravene som stilles til et SMART mål; – målet må være spesifikke, målbare, oppnåelige, realistiske og tidsbestemte.
For at dette generelle forretningsmålet for hele virksomheten skal kunne brukes operativt må forretningsmålet operasjonaliseres til ulike del-mål for hver enkelt del av virksomheten. Vanlige delmål er:
- Markedsmål – en målsetning for markedsføringsinnsatsen
- Prosessmål – en målsetning for verdiskapningsprosessen som skaper verditilbudet
- Organisasjonsmål – en målsetning for organiseringen og ledelsen av virksomheten
- Økonomimål – en målsetning for økonomistyringen til virksomheten
- Finansieringsmål – et mål som forteller hvilket kapitalbehov virksomheten har for planperioden.
Hvilke del-mål og strategier du ønsker å ta med i forretningsplanen må ses i forhold til virksomhetens situasjon og formålet med forrretningsplanen.
Forretningsstrategi
Hvilken forretningsstrategi skal virksomheten følge for å nå sitt forretningsmål? Det finnes mange mulige strategier å velge mellom. Tar vi utgangspunkt i Porter (1980) sine konkurrentstrategier, som også er den mest brukte forretningsstrategi modellen, kan virksomheten velge mellom en av tre forretningsstrategier:
- Kostnadlederskap strategi – virksomheten tar tar sikte på å oppnå konkurransefortrinn gjennom “å ha et generelt lavere kostnadsnivå enn konkurrerende foretak”.
- Differensiering strategi – vil si at virksomheten tar sikte på å oppnå varige konkurransefortrinn gjennom å “skille seg ut” på viktige unikhetsdrivere i kundens øyne på viktige kundeverdier.
- Konsentrering/fokusering strategi – vil si å velge en nisjestrategi hvor virksomheten ønsker å oppnå varige konkurransefortrinn gjennom å konsentrerer seg om: “en eller noen få unikhetsdrivere for kunden”.
Andre strategimodeller som er mye brukt er Freeman`s generiske interessentstrategier og Miles og Snows generiske forretningsstrategier.
Er målet å ekspandere inn på nye markeder kan Ansoff’s ekspansjonsmatrise være et godt utgangspunkt for strategivalget.
Matrisen gir oss fire mulig vekststrategier å velge mellom:
- Markedspenetrering (inntrengning) – øke markedsandelen i nåværende markeder med nåværende produkter/tjenester.
- Produktutvikling – dekke flere behov i nåværende markeder med nye produkter/tjenester.
- Markedsutvikling – gå inn i nye markeder med nåværende produkter/tjenester.
- Diversifisering – gå inn i nye markeder med nye produkter/tjenester.
En annen modell som kan brukes er Reve (1990) sin kjerneanalyse. Den gir oss fire fire retninger vi kan ekspandere og integrere mot:
- Oppstrømsintegrasjon mot leverandører:
– Oppkjøp av eller fusjon med aktører som inngår i mellomledd eller leverandør leddet
– Vertikalt kjedesamarbeid
– Vertikale allianser - Nedstrøm integrasjon mot kunder:
– Vertikale oppkjøp av eller fusjon med aktører som inngår i mellomledd eller detaljist leddet
– Vertikalt kjedesamarbeid
– Vertikale allianser - Horisontal integrasjon mot inntrengere:
– Horisontale oppkjøp av eller fusjon med en direkte konkurrent. En detaljist kjøper en annen detaljist eller en grossist kjøper en annen grossist.
– Horisontalt kjedesamarbeid
– Horisontale allianser - Diversifisering mot substitutter. En strategi som velges for å spre forretningsrisikoen ved at virksomheten ikke blir så avhengig av et forretningsområde.
Foruten en hovedsstrategi som tar for seg virksomheten som helhet, må det utvikles del-strategier (planer) for de øvrige målene i virksomhetens målhierarki (slik at alle mål har en strategi som forteller hvordan målet skal nås).
Hvilke del-strategier du trenger å inkludere i forretningsplanen er noe du må vurdere i forhold til virksomhetens situasjon og forretningsplanens formål. Husk bare å gjengi de viktigste punktene i disse del-planene i forretningsplanen. Legg heller ved fullversjonen av disse planene eller sende dem ved forespørsel.
Markedsplan
En kortversjon av markedsstrategien og markedsføringsmiksen til markedsplanen bør alltid inkluderes i forretningsplanen for å vise hvordan virksomheten har tenkt å markedsføre sitt verditilbud. Siden markedsføringens overordnede mål er å bidra til at virksomheten når sitt forretningsmål gjennom å følge den valgte forretningsstrategien er det ikke mulig å velge verken markedsmål eller markedsstrategi uten at dette ses i sammenheng med forretningsmålet og forretningsstrategien.
Tar vi utgangspunkt i Philip Kotler sin markedsstrategi teori kan en virksomhet velge mellom fire ulike markedsposisjon strategier, avhengig av hvilken markedsposisjon virksomheten har i dag og ønsker seg i fremtiden:
- Markedsledestrategi
- Markedutfordrer strategi
- Markedfølger strategi
- Nisje strategi
Minst like viktig som å angi hvilken strategisk retning virksomheten har valgt, er det at forretningsplanen inneholder en kort beskrivelse av virksomhetens markedsføringsmiks. Det vil si hvordan virksomheten har tenkt å bruke sine seks konkurransevirkemidler, også kalt 6-Per, for å oppnå økt konkurransekraft:
- Produkt – hva er så spesielt ved produktet at kunden ønsker å kjøpe det? Har det et spesielt design, andre funksjoner, modeller eller bruksområder enn konkurrerende produkter?
- Pris – hvordan har du tenkt å bruke pris for å øke salget? Angi her prisprofil (høypris/lavpris), rabatt politikk og hvordan prisen vil bli brukt som et konkurransevirkemiddel.
- Distribusjon – hvordan har du tenkt å distribuere verditilbudet til kunden?
- Påvirkning – hvordan har du tenkt på bruke reklame, pr, sales promotion, trade promotion, sosiale medier, sponsing og event markedsføring for å påvirke målgruppen til å kjøpe virksomhetens verditilbud?
- Service – hvordan har virksomheten tenkt å bruke service som et konkurransevirkemiddel for å få kundene til å velge virksomhetens verditilbud istedenfor konkurrentens?
- Omdømme – i mange bransjer er omdømme omtrent viktigere enn verditilbudet de tilbyr. Spesielt gjelder dette bransjer hvor verditilbudet oppfattes som mer eller mindre identiske. Å endre et dårlig rykte er dessuten nesten umulig, og påpeker viktigheten av å sørge for at virksomheten har et godt rykte. Er dette et nyetablert selskap må du her beskrive hvilket omdømme virksomheten ønsker å skape og hvordan de har tenkt å gå frem for å skape dette omdømme.
Organisering og ledelse
Investorer sier gjerne at de ikke investerer i selve forretningsideen, men i personene som skal realisere forretningsideen og forretningsplanen. Selv den beste ideen vil mislykkes hvis den ikke ledes av de rette personene. Noe som sier litt om hvor viktig dette punktet i forretningsplanen er.
Styre
Start med å angi hvem som sitter i styret og hvilken bakgrunn de har. Deres faglig kompetanse bør utfylle hverandre slik at styret har kompetanse innen alle kjerneområdene til virksomheten, markedet og alle lovpålagte krav. Angi også kort hvilke oppgaver styret har og hvordan de kontrollerer driften.
For hvert styremedlem beskrives følgende i korte trekk:
- Faglige kvalifikasjoner
- Rolle i styret (for eksempel ordinært styremedlem, styrets leder, juridisk sakkyndig)
- Engasjement i andre virksomheter
- Antall eide aksjer (nå og i fremtiden)
- Er styremedlemmet ansatt i selskapet?
Bedriftsforsamling
Hvis selskapet også har en bedriftforsamling må du kort angi bedriftsforsamlingen sammensetning og mandat, slik at leseren for en bedre forståelse av sammenhengen mellom virksomhetens styre, bedriftsforsamling og administrerende direktør.
Administrerende direktør
Hvem er administrerende direktør i selskapet og hvilken bakgrunn har denne personen. Siden administrerende direktør er virksomhetens øverste leder legger investorer, långivere og leverandører stor vekt på hvem denne personen er. Beskriv derfor administrerende direktør på en positiv og tillitsvekkende måte.
Nøkkelpersoner
Hvilke nøkkelpersoner finnes forøvrig i selskapet, hvilken funksjon har de og hva er deres bakgrunn?
Hvis disse nøkkelpersonene ikke har eierinteresser i selskapet må de tilbys dette eller knyttes opp gjennom en eller annen ansettelseskontrakt, bonusordning, opsjoner eller lignende. Det gjelder å sikre seg at disse personene ikke forsvinner.
Legg gjerne med CVèn til alle nøkkepersonene i selskapet som vedlegg til forretningsplanen hvis de er kritiske for virksomhetens suksess.
Organisasjonskart
Lag et organisasjonskart som viser hvordan virksomheten er organisert eller tenkt organisert.
Manglende nøkkelkompetanse
Angi hvilken nøkkelkompetanse virksomheten i dag mangler og hvordan virksomheten har tenkt å skaffe seg denne kompetansen.
Verdigrunnlag
Angi stikkordsmessig hvilke etiske og moralske verdier virksomheten følger eller tar sikte på å følge i sitt daglige arbeid. Det vil si verdier som virksomheten ønsker å bygge virksomhetens organisasjonskultur på. Snakker vi om en veletablert virksomhet angir du her den verdistandarden som i dag preger dagens organisasjonskultur og hva virksomheten gjør for å beholde og forsterke dette verdigrunnlaget.
Vekst og læring
Hvordan skal de ansatte lære av det de gjør? Hva gjør virksomheten for å bygge opp en lærende organisasjon hvor de ansatte lærer av sine suksesser og fiaskoer og bruker denne lærdommen til å oppnå vekst og nye suksesser?
Styring og kontroll
Hvordan skal ledelsen styre og kontrollere at målene blir nådd og strategiene fulgt?
Investeringer og finansiering
Hvilket kapitalbehov virksomheten har og hvordan virksomheten har tenkt å finansiere dette kapitalbehovet er noe av det viktigste for en investor og långiver.
Kapitalbehov
Start med å angi hvilket kapitalbehov virksomheten har. Virksomhetens kapitalbehov beregnes prinsipielt slik:
Periodens inntekter
– Periodens driftsunderskudd
– Planlagte investeringer (produktutvikling, markedsinnsats, personal, utstyr,
infrastruktur osv)
– Skatter og avgifter som forfaller til betaling i planperioden
– Planlagt likviditets underskudd i perioden
= Kapitalbehov
Angi så hva kapitalen skal brukes til. Normalt vil dette være å dekke driftsunderskudd eller investeringer.
Finansiering
Neste oppgave er å beskrive hvordan dette kapitalbehovet skal dekkes. Her er valgmulighetene mange, avhengig av virksomhetens økonomiske situasjon og kapitalbehovet. De vanligste formene for finansiering av virksomhetens kapitalbehov er:
- Lånefinansiering (kassekreditt, leverandørkreditt, leasing, banklån, aksjonærlån)
- Øke egenkapitalen (emisjon)
- Fusjon (sammenslåing eller oppkjøp)
- Outsourcing og endring av forretningsmodellen
- Offentlig støtte og såkorn kapital
- Sponsing og såkorn kapital (f.eks. venner som stiller opp med gratis arbeid og utstyr)
Investeringer
Forretningsplanen må også inkluder en investeringsplan som viser hvilke investeringer virksomheten tar sikte på å gjennomføre i planperioden og hva dette vil koste i kroner og øre, inkludert drift og vedlikehold av disse investeringen. Vis investeringene per år.
Økonomiplan
Økonomiplanen viser hvordan forretningsplanen vil generere kostnader, inntekter og forhåpentligvis overskudd over tid. Økonomiplanen er derfor av stor interesse for alle som leser forretningsplanen.
De som leser forretningsplanen er ikke interessert i å bare få en statusrapport om hvilket resultat virksomheten forventer det kommende året. De ønsker å se hvordan selskapets økonomiske nøkkelparametre har utviklet seg over tid. Etablerte selskaper må derfor angi alle nøkkeltallene i økonomiplanen i et historisk perspektiv. Angi tallene for de siste 3-5 årene og de kommende 3-5 årene slik at leserne får et klart bilde av hvilken trend som gjelder for dette parameteret. Virksomheter under etablering og nyetablerte virksomheter må prognosere de neste 3-5 årene.
Hvilke nøkkeltall som du bør ta med i forretningsplanen er avhengig av virksomhetens situasjon og forretningsplanens formål, samt hva som er vanlig i bransjen. Retningslinjene vi gir her er bare en guide.
Pass bare på å angi hvilke antagelser som gjelder for de budsjettene og prognosene som presenteres, slik at leseren kan vurdere holdbarheten av dem. Benytt det oppsettet av balanse, resultat og budsjetter som er vanlig i bransjen, og inkluder/ekskluder alle de postene som er vanlig å ta med i bransjen. Dette for å gjøre det mulig for leseren å sammenligne tallene med andre sammenlignbare virksomheter.
Verdiregnskap
Større selskaper har begynt å starte med å angi et verdiregnskap for å signalisere til dem som leser forretningsplanen at virksomheten ikke bare er opptatt av å skape eierverdier. De angir derfor hvor store verdier de skaper sine kunder (kundeverdier), organisasjonen (organisasjonsverdier), ansatte (personlige verdier) og samfunnet (samfunnsverdie). Virksomheter som er under etablering eller er nyetablert bør ikke kaste bort tid på slike ting, men fokusere på å overleve gjennom å skape eierverdier.
Balanse
Etablerte selskaper bør gjengi virksomhetens balanse de siste 3-5 årene og prognosert balanse de kommende 3-5 årene. Selskaper under etablering og nyetablering må angi en åpningsbalanse og beregnet balanse ved årsavslutning, samt prognosert balanse 3-5 år frem i tid.
Driftresultat og -budsjett
Det samme prinsippet gjelder for virksomhetens drifts- og resultatregnskap, som også må prognoseres for de neste 3-5 årene.
Salgsbudsjett
Eksisterende selskaper angir salgsresultatet for de siste 3-5 årene og salgsbudsjettet for de kommende 3-5 årene, med halve eller hele år som enhet. Virksomheter under etablering og nyetablerte virksomheter angir bare salgsbudsjett for de kommende 3-5 årene.
Markedsføringsbudsjett
Det er gjerne en sammenheng mellom markedsføringsinnsatsen og salgsinntektene. Fremstill gjerne salgs- og markedsføringsbudsjettet i et linje-diagram for planperioden for å vise denne sammenhengen, før du angir selve markedsføringsbudsjettet.
Likviditets budsjett
Et likviditets budsjett er et budsjett som bygger på en kontantstrømanalyse og viser virksomhetens likviditetssituasjonen. Budsjettet må inkluderes i alle forretningsplaner, da likviditets budsjettet viser hvilke kortsiktige likviditets kriser som kan oppstå i planperioden. Angi også Likviditetsgrad 1 eller Likviditetsgrad 2.
Dekningdiagram
Å inkludere et dekningsdiagram kan være nyttig, da dekningspunktanalyse er en analyseteknikk som de fleste av oss har lært på skolen. De fleste forstår derfor denne fremstillingen og vet hva nøkkeltallene betyr.
Dekningdiagram er en grafisk fremstilling av dekningspunktanalysen for virksomheten. Den viser dekningpunktanalysens nullpunkt (dekningspunkt) og risikomargin, samt hvilket dekningsbidrag og dekningsgrad kalkylen har.
Nøkkeltall
Det finnes mange finansielle nøkkeltall som kan være aktuelt å ta med i en forretningsplan. Noen vanlige nøkkeltall er disse (ta bare med et utdrag av de mest relevante for deg):
- Arbeidskapital – en verdi som beskriver et selskaps evne er til å dekke sine betalingsforpliktelser på kort sikt.
- Egenkapitalprosent – et mål som viser hvor stor del av eiendelene til kunden som kan gå tapt før det går utover din kredittgivning.
- Gjeldsgrad – uttrykker forholdet mellom gjeld og egenkapital, og forteller hvor mange kroner det er i gjeld pr. krone egenkapital. En økende gjeldsgrad svekker soliditeten.
- Finansieringsgrad 1 og 2 – viser hvordan kapitalen er anvendt og anskaffet.
- Totalkapitalrentabilitet – angir hvor stor avkastning virksomheten har hatt på den samlede kapitalen som er bundet i virksomheten, uavhengig av om det er gjeld eller egenkapital
- Resultatgrad – forteller oss hvor stor andel av hver krone omsatt som virksomheten har til å forrente den totale kapital som er bundet i virksomheten. Synker resultatgraden, vil totalkapitalrentabilitet reduseres, og øker resultatgraden vil også rentabiliteten øke.
- Driftsmargin – viser hvor mye omsetningen (driftsinntektene) kan synke før virksomheten begynner å tape penger.
- Return on Investment (ROI) – et mål på hvilken avkastning eller gevinst vi har hatt på en investering over en tidsperiode. ROI viser forholdet mellom vår gevinst (avkastning) fra investeringen i forhold til kostnaden.
Eierstyring
Dette er en side med informasjon om selskapets eiere og deres muligheter til å styre og kontrollere virksomheten.
- Selskapsnavn og selskapsform – angi foretaksnavn, selskapsform, organisasjonsnummer og registreringsdato. Angi også hvilke bransjekoder foretaket er registrert under.
- Domene – angi foretakets domene. For etablerte foretak er dette en essensiell eiendel i vurderingen av foretakets goodwill og omdømme.
- Aksjekapital – hvor stor er selskapets aksjekapital? Angi registrert aksjekapital, antall aksjer og parikurs.
- Aksjeklasser – hvilke aksjeklasser finnes og hva skiller dem?
- Eiere – Her presenteres de største aksjonærene, og hvis finnes det noen aksjonæravtaler bør disse legges ved som vedlegg. Angi også hvor lengde de har vært aksjonærer. Hvis noen av eierne er aktive i selskapet eller sitter i ledelsen må dette angis her.
- Opsjoner – Har noen en opsjonsavtale? I såfall må det redegjøres for opsjonens størrelse, vilkår og hvem som har fått opsjonen. Angi også årsaken til at de har fått opsjonen, da dette vil interessere mange.
- Vedtekter – Virksomhetens vedtekter er virksomhetens øverste lov. Her er det mulig å angi ulike bestemmelser som regulerer aksjonærenes handlefrihet og/eller tilgodeser bestemte aksjonærer eller interessegrupper. Mens det kun kreves simpelt flertall (minimum 50% av stemmene) på generalforsamlingen å treffe en vanlig beslutning, kreves det minst 2/3-dels flertall på generalforsamlingen for å endre vedtektene. Av denne grunn er det viktig å angi alle vedtektsbestemmelser som avviker fra aksje- eller allmennaksjelovens bestemmelser under omtalen av virksomhetens eierstyring modell, da dette er et punkt som er av stor viktighet for såvel investorer, lånegivere, strategiske samarbeidspartnere og leverandørene. Angi bare de punktene som avviker fra aksje- eller allmennaksjelovens bestemmelser. Ikke ta med selve vedtekten i forretningsplanen. Den kan du legge ved som et vedlegg til forretningsplanen.
- Markedsverdi – Hva verdsettes selskapet til? Når ble denne markedsverdien satt, av hvem og ved bruk av hvilken verdsettelsemetode? Markedsverdien kan angis på mange ulike måter. F.eks. selskapsverdi, pris per aksje, P/E (Price/Earnings) og P/B (Price/Book).
- Immaterielle rettigheter – Angi hvilke immaterielle rettigheter virksomheter besitter. F.eks. varemerker og patenter. Disse kan utgjøre en vesentlig del av virksomhetens markedsverdi. Husk å angi hvilke land varemerkebeskyttelsen er registrert i og hvilken bransjekoder registreringen gjelder for.
- Utbytte og utbyttepolitikk – Angis bare hvis selskapet går eller kan gå i pluss i planperioden. Angi hvilket utbytte som er blitt utbetalt de siste årene hvis dette har blitt gjort.
- Bank og revisor – Hvilken bank benytter virksomheten og hvem er virksomhetens revisor?
Exit muligheter
Få likeledes frem hvilke ”exit” muligheter som finnes for investorene. Er målet en børsnotering eller kanskje å bli en attraktiv oppkjøpskandidat? Profesjonelle investorer er relativt kortsiktige i sin tenkning og de vil tenke seg mange ganger om før de vil investere i en vanskelig omsatt aksje. De må kunne se hvordan de kan trekke seg ut av prosjektet ved en senere anledning for å realisere sine verdier, før de vil tørre å investere i prosjektet ditt.
For mer informasjon les min artikkelserie om Corporate Governance.
Du leser nå artikkelserien: Forretningsplan
